Een paar jaar geleden was ik in Bethlehem. Niet als toerist en niet voor een dag. Op de heetste dagen van juli, tijdens de ramadan, waren een vriend en ik gevraagd om bij een NGO een week training te geven over cultural entrepreneurship. Niet dat íemand exact weet wat dat is, maar in huis-tuin-en-keukentaal betekende het zoveel als ‘leer ons hoe we toeristen langer dan een dag in Bethlehem houden en er ook inkomsten aan verdienen.‘ Niet een heel complexe vraag, als je er met westerse ogen naar kijkt.
Ik heb die week gigantisch overschat. Niet op het gebied van toestanden, geweren, spanning en corruptie (want dat was er toch wel), maar door te vergeten de vraag achter de vraag te stellen. En het antwoord op die vraag te geloven. Het is les 1. als je samenwerkt. Het is les 2. als je voor-iemand-werkt. En aangezien wij beiden deden, toch wel een dingetje. Daar in Palestina.
EERST MAAR EENS DE INTERVENTIES BEKIJKEN.
‘De vraag achter de vraag’ stellen is eenvoudiger dan je wellicht vermoedt; Je vraagt gewoon door nadat je een concreet antwoord hebt ontvangen. Elke vraag bevindt zich namelijk op verschillende lagen. Een abstracte, een mentale, een concrete, een collectieve, een individuele, een intuïtieve en soms zelfs een emotionele. Het doel van de vraag achter de vraag stellen is korte termijn gericht, oplossingsgericht en heeft enkel ten doel om de persoonlijke wens helder te krijgen. Zo kan iedereen makkelijker rekening met elkaar houden, omdat je weet wat de authentieke wens is. Er ontstaan daardoor ook meerdere oplossingsrichtingen.
De meeste mensen leven (gelukkig!) niet de godganse dag met een parallel bewustzijn – je zou er gek van worden! Echter, we handelen wel op die manier doordat we onbewust aannames, angsten en voorschotjes op de toekomst hebben opgeslagen. Dus, heel vaak hebben we niet ècht door wat we willen en zoeken we het in hele concrete antwoorden. Terwijl er meer mogelijkheden mogelijk zijn, mits we de ruimte nemen om elkaar te bevragen.
Eén van de grootste fouten die ik mensen zie maken tijdens procesgesprekken is, dat ze tijdens zo’n gesprek het antwoord van de ander niet geloven. Dit is vergif voor elke samenwerking. Het is de heftigste afwijzing die je iemand geven kunt. Negen van de tien keer speelt dit ook nog onder water en kan de ontvanger het alleen via intuïtie of ‘buikgevoel’ waarnemen (wat twee verschillende dingen zijn). Maar dit duiden is ongelofelijk moeilijk. Om jezelf, de ander en de samenwerking een hoop ellende te besparen bestaat er een onbeschrijfelijk eenvoudige oplossing: Geloof het antwoord op de vraag achter de vraag. Hoe? Neem elk antwoord dat je krijgt serieus, accepteer het voor de volle 100%, laat het eigenaarschap bij de ander en zie het als realiteit. ‘Ja, maar..‘ is hierbij uit den boze. Echter, dit betekent níet dat je je eigen gevoel, intuïtie en gedachten loslaat, maar dat je vanuit de nieuwe realiteit nieuwe vragen stelt. (dit voorkomt o.a. overdracht, tegen-overdracht en projectie).
CONCREET.
In de situatie die ik in Bethlehem ervoer bleek de vraag achter de vraag helemaal niets met ondernemerschap te maken te hebben. De mensen wílden gehoord worden. Dat was basaal het enige. Omdat ik vergeten was verder te kijken (het programma was tot op de komma van tevoren vastgelegd en ik ging onterecht uit van een stukje flexibiliteit in het moment), zag ik deze vraag vier dagen lang over het hoofd. Ik ging volledig mee in het programma van de anderen, zat uren op een stoel te luisteren naar volkomen irrelevante zaken en had nauwelijks vruchtbare dialogen. De beleefdheid droop er van af en ik deed niks. Ik volgde, omdat me dat opgedragen was. Op dag vier was ik het zó zat dat ik tijdens een interne monoloog constateerde, dat ik niet van toegevoegde waarde was als ik mijn mond zou blijven houden. Dus pakte ik de autonomie en ging halverwege de dag, na de lunch, naar een toeristisch winkeltje dat me om hulp had gevraagd bij de marketing en publiciteit. Het winkeltje lag 200meter naast de organisatie, dus dat leek me prima te combineren. Bovendien was ik nauwelijks twee uur weg. Op een totaal van vijf dagen leek me dat best redelijk. Ik had een aantal mensen ingeseind (die me bezorgd hadden aangekeken) en had toen losgelaten.
De uitkomst? Dramatisch. Het winkeltje was blij, ik was blij, maar de directeur-bestuurder van de organisatie was woedend. Werkelijk woest. Ik had alle culturele normen overtreden. De vriend, die wel was blijven luisteren, schudde meewarig zijn hoofd die avond. De ingeseinde mensen hadden allemaal gezwegen toen de woedende man gevraagd had wie toestemming had gegeven. Achteraf bleek dat ik ook nog familiaire grenzen overschreden had, omdat het winkeltje van familie van mensen binnen de organisatie was. Maar, het meest frappante in de hele context was dat níemand iets zei óf vroeg. Niemand ging het gesprek aan. Niemand vroeg me naar mijn beweegredenen, beleving, ervaring, mijn gedachten en mijn keuze. Iedereen zweeg het voorval dood en de enige werkelijkheid die stilzwijgend overeind bleef was, dat ik een b*tch was die culturele normen overschreden had. Tijdens het afscheid kreeg ik een denigrerende preek van de dochter van de bestuurder over me heen. En dat was het dan.
WIJ-ZIJ DENKEN.
Nu is Palestina niet het meest eenvoudige land om in rond te wandelen, en ben ik niet de enige die verantwoordelijk is voor dit debacle, dat snap ik ook. En waarschijnlijk juíst daarom is dit een heel goed voorbeeld om mee te duiden wat er overal op de wereld zó vaak fout gaat. Het wij-zij denken. Enkel omdat we tijdens samenwerkingen vergeten om de vraag achter de vraag te stellen. Wat wil iemand ècht, waar ligt de individuele behoefte?
Wat ik verkeerd deed in Palestina is, dat ik me aan alles confirmeerde en mezelf volledig wegcijferde om de verbinding op gang te brengen. Dit brak me uiteindelijk op. Wat ik had moeten doen is, wat ik normaal gesproken altijd doe; vragen wat iemand ècht wil, kijken waar de ruimte ligt, waar mijn ruimte ligt en doorvragen zodat er verdieping ontstaat die behulpzaam is voor het werkproces. Had ik dit op dag één gedaan, dan had ons dat veel ellende op dag vier bespaard. Uiteraard hadden de anderen dit ook doen, maar ik kan enkel spreken over mijn eigen aandeel.
Dit doen duizenden kenniswerkers, hulpverleners, leraren en mensen in projectteams iedere dag. Doordat we enkel horen wat een ander zegt, níet luisteren en doorvragen naar de waarden van de ander, roepen we te snel ‘Ja, maar..‘ als een mening ons niet zint en raken we zelf-gecentreerd. We gooien onze schermen en grenzen omhoog, worden star, raken verlamd en haken af. In het ergste geval worden we cynisch en sarcastisch. Dan kun je de verbinding überhaupt wel vergeten. Het vergt veel moed om open te staan nadat je niet gehoord bent, en handelingsperspectieven te vinden die leiden naar een gelijkwaardige samenwerking.
Hoe gek het ook klinkt: Hiërarchie maakt dit makkelijker. Ik ben geen voorstander van hiërarchische verhoudingen, maar eerlijk is eerlijk – ik begrijp wel waarom veel mensen hier wel aan vast willen houden. Het doorbreekt de vraag wie er uiteindelijk gelijk krijgt (de hoogste in rang). Het doorbreekt de inspanning die introspectie van je vraagt (wat je veel zielenroerselen bespaart). Het doorbreekt het risico om afgewezen te worden om wie je wèrkelijk bent en wat je èchte opvattingen zijn (wat je aantasting van je eigenwaarde bespaart).
Handelen in hiërarchische relaties creëert ruimte en het is uitermate simpel: Je kunt namelijk nog zo gelijkwaardig willen zijn, zodra de één de ander geld geeft voor bepaalde taken, is er een machtsverhouding gecreëerd. Veel mensen vinden dit prettig, omdat het je vrij speelt van leermomenten en je verantwoordelijkheid van je af kunt schuiven. Het bedrijf of de organisatie waar je voor werkt, is níet van jou, dus als er shit is hoef je er niets mee. (zie hier de exacte reden waarom jonge bedrijven extra focussen op de sociale binding met hun medewerkers. Door betrokkenheid werken mensen harder, voelen ze zich verantwoordelijker voor het totaal en gaan minder snel weg – terwijl er nog steeds een financiële ruil plaats vindt).
Toen ik in 2013 UitgesteldeKoffie in Amsterdam opzette, vond íedereen die ik sprak dit een goed idee: Je koopt twee koffie, drinkt er eentje op en de ander blijft achter voor iemand die het niet kan betalen. Een ultieme asynchrone handeling op basis van vertrouwen. ‘Zo mooi!’ zeiden mensen. Daarna veranderde dat, als hen gevraagd werd om mee te-doen. Hun cafe open te zetten, te helpen in de wijk of te communiceren naar de consument. Sommige mensen kraakten het project zelfs publiekelijk af, om hun eigen project in het licht te zetten (een zeer zwakke manier van marketing). Zodra het ‘ik’ gevraagd wordt om zich in te zetten voor een hoger doel te dan persoonlijk gewin, is er kans op wij-zij denken.
Een andere manier om wij-zij denken te doorbreken is daarom; sociale betrokkenheid creëren zónder er geld of titels tussen te leggen. We weten nu dat dat niet zo gemakkelijk is, maar áls het lukt is de opbrengst veel hoger. Gesprekken bij het koffiezetapparaat en in de wandelgangen zijn véél belangrijker om iemand te leren begrijpen dan dat wat hij tijdens een vergadering zegt. Dit betekent dat we moeten leren om ons over onze verlegenheid heen moeten zetten, het onderscheid tussen aannames en intuïtie moeten leren maken, taakgerichte feedback moeten leren geven èn ontvangen, alle onnuttigheden schrappen, vragen stellen tijdens samenwerkingen en het antwoord van de ander moeten geloven, zonder onze eigen wensen los te laten. Geen wonder dat dit voor veel mensen een verwarrende tijd is!
En de organisatie in Bethlehem? Twee maanden na de intense week ontving ik een brief met daarin de reflectie en inzichten die zij hadden opgedaan na mijn onorthodoxe interventie. Dat is ‘de wet van de remmende voorsprong’ zei een vriendin van me vroeger altijd. Iets in de trant van ‘later lach je d’r om‘. ;)