• +31 626715406
  • contact@annettedolle.nl

De werkelijke transitie in het publiek domein

De werkelijke transitie in het publiek domein

De organisatie- en veranderkundigen buitelen over elkaar heen, social designers en thinkers vullen brown-paper-sessies met geeltjes en stickers, en allemaal om het grote vraagstuk op te lossen: Hoe maken we het publiek domein weer florerend en een veld dat energie geeft aan alle betrokkenen?
‘We’ dat is ons allen. De samenleving. Het ‘publiek domein’ omvatten alle beroepen die dienstverlenend zijn aan het maatschappelijk welbevinden. Die er voor zorgen dat de boel draaiende blijven voor ‘ons allen’. Dat gaat namelijk al een tijdje niet zo goed.

DE KIP EN HET EI

Natuurlijk speelt een veranderende organisatiestructuur daarin een essentiële rol. Een vorm veranderen kan leiden naar een beweging van de mindset, die weer leidt naar beweging van interacties op de werkvloer, die weer leiden naar ontwikkeling. En dan (hopelijk) iets vruchtbaars opleveren waar iedereen gelukkig van wordt. Een voorbeeld van zo’n opgeschaalde organisatieverandering is de Transitiewet Jeugdzorg (2014) toen de gemeenten verantwoording kregen over de jeugdzorg in hun regio. Een ander voorbeeld is Passend Onderwijs (2013) waar het doel was om het speciaal onderwijs te reduceren. Dan hebben we nog de verschuiving naar het Sociale Leenstelsel (2015) waar de student vanaf dag één van de studie een lening heeft bij de overheid. En de Politiewet 2012 (2012) die de relatie tussen politie en burgermeester in beweging bracht. Of de Participatiewet (2015) die gemeenten de taak gaf om dienstverlenend en vraag-gestuurd met burgers om te gaan. Dit zijn enkel een paar voorbeelden van de afgelopen jaren die ik allen in mijn werk tegen kwam. Soms als bekrachtigend, vaak als blokkerend. Kun je nagaan…
Er is een heleboel vorm gegeven de afgelopen tien jaar: Van ‘buiten naar binnen’. En steeds als men signaleert dat het nèt niet helemaal aansluit, wordt er weer iets nieuws geprobeerd in de vorm. Allemaal zorgvuldig ingebed. En de intenties rond deze wetten (transities en vormgeving) zijn absoluut met de beste bedoelingen tot stand gekomen. Beleidsmakers halen mensen van de werkvloer om naar hun mening te vragen, het midden-management wordt gehoord en zo ontstaat er weer een sessie om de vorm te slijpen. Absoluut belangrijk, laat daar geen misverstand over bestaan!

Maar de verhalen van beleidsfouten stapelen zich op (denk bijv. aan justitie rondom de TBS procedures), en de verhalen van mensen op de werkvloer worden parallel daaraan steeds zichtbaarder en gehoord. Met dank aan de digitale wereld worden de sluiergordijnen tussen hiërarchische lagen steeds dunner en blijkt het steeds lastiger om hier een gelijkwaardig en empatische wederkerigheid in te vinden. En precies dat laatste blijft behoorlijk onderbelicht in de hele zoektocht naar de ideale organisatie. Een element dat wel eens een belangrijker knooppunt kan zijn dan beleidsmakers zich nu nog realiseren.

DIALOOG IS EEN ANDER WOORD VOOR GESPREK

Een grote fan van dialoog-sessies ben ik niet. Het is een persoonlijke opvatting, maar net zo essentieel in dit artikel als het benoemen van hervormingen hierboven. De kern van het voeren van een gesprek is van levensbelang. Zonder gesprekken te voeren met anderen, ontstaat er geen spiegeling of feedback. Waardoor de introspectie marginaal blijft en uiteindelijk de persoonlijke ontwikkeling stagneert. Om te groeien als mens is het luisteren naar anderen èn gehoord worden daarom een voorwaarde.
In dialoog-sessies wordt hier apèl op gedaan. Er ontstaat bewustwording door te zien wat er speelt; van ‘binnen naar buiten‘. Mensen voelen zich meer verbonden, er ontstaat ruimte en het is een fantastische basis om vanuit door te werken.

Maar kom op! Het zou een base-line moeten zijn en niet een extraatje waar nog op geïntervenieerd moet worden. Als mensen elkaars ervaringen niet kunnen begrijpen door middel van gesprek, rest niets anders dan mee te lopen op de werkvloer. Dan te ervaren wat de ander ervaart.

Bijkomstig nadelig aspect aan de meeste dialoogsessies is dat ze in homogene groepen georganiseerd worden en je afhankelijk bent van de mensen met wie je aan tafel zit. Ik was onlangs op een conferentie (publiek domein) waar een grote kruisbestuiving plaats vond met top-ondernemers. Hoewel je ‘kruisbestuiving’ wellicht achterwege kunt laten: De ondernemers zaten ieder aan één tafel, waar zo’n acht directie- en bestuursleden vanuit het publiek domein omheen zaten. Zonder de bedoeling ervan te willen bagatelliseren, was ik nogal verrast dat de organisatie geen gebruik van de gelegenheid had gemaakt om er werkelijk een kruisbestuiving van te maken. Er was geen digitale of analoge plek waar een marktplaats van contacten te vinden was. Er was geen disruptieve interventie gekozen, waardoor de mentale kant werkelijk open ging en ook de gevoelskant een rol mocht spelen (waarbij het delen van sentiment absoluut iets anders is, dan wat ik hier beschrijf). Het bleef allemaal ronddraaien in dezelfde denklaag als waar de organisatie normaliter opereert. Oude wijn in nieuwe zakken.

Niet emotie, maar onverschilligheid is de grootste vijand van je organisatie

Wat dan wel? Wat werkt dan wel? Het antwoord is even complex als simpel: Inzien dat elke schakel binnen de organisatie volledig gelijkwaardig is aan elke andere, het serieus nemen èn er naar handelen.

Hierdoor kom je onomwonden in de psychologie terecht in plaats van in de organisatie- en veranderkunde. Zelfs social designen schiet tekort, omdat de vindingrijkheid van de mens binnen het framewerk onderschat wordt. De psychologie echter, kijkt naar het gedrag van de mens en zoekt naar methoden en werkwijze dat gedrag te optimaliseren ten behoeve van de mens zelf. Een stap verder belanden we vervolgens in de systemische groepsverbanden. Alles is met elkaar verbonden, waardoor er voortdurend interactie plaatsvindt, zelfs als het object van onderwerp niet aanwezig is (wat het mystificeren van andere werklagen oplevert met alle nadelige gevolgen van dien). Dit vind overal plaats, dwars door alle lagen heen.

Maar omdat er zeer weinig aandacht aan de directe gevolgen van machtsstructuren wordt gegeven, raken die uiteindelijk onderbelicht in het spectrum. De effecten van dit stelselmatig vermijden zien we in de samenleving bijvoorbeeld terug door het groeiende aantal stakingen, boze burgers en gele hesjes. Binnen organisaties in het publiek domein krijgt dit uiting door groeiende polarisatie tussen het ‘beleid’ en de ‘vloer’. De vloer voelt zich niet gezien, terwijl de beleidslaag probeert nieuwe vormen te implementeren en in sessie te luisteren naar het probleem.

Wat vrijwel nergens gebeurt is het radicaal doorbreken van de psychologische structuur van de macht. Als er top-down empathie is voor de vloer, verwacht de top vervolgens volgzaamheid: ‘Ik hoor en zie je, nu moet je doen wat we bedacht hebben’. Andersom evenzo. Als er bottom-up volgzaamheid is naar de beleidskant, verwacht de vloer een directe beloning: ‘Ik doe wat je zegt, nu moet je me belonen‘. Fokke en Sukke zouden er vast een fijne grap over kunnen maken…
Hiermee blijft de scheiding niet alleen in stand, maar ook haken als een vervelende langspeelplaat. Want de vloer gaat niet blijven doen wat er bedacht is, als het niet werkt. En het beleid gaat niet opeens meer belonen, als mensen over hun grens gaan en volgen. Een trieste vicieuze cirkel van verlies-verlies…

Het summum in deze situatie is de onverschilligheid die vervolgens bij beide kanten ontstaat. De vloer wordt geacht (door hun dienstverlenende beroep) om sociale en compassionele betrokkenheid te tonen naar de klant (lees: de burger), maar moet zich zakelijk en mentaal opstellen als het op de organisatie aan komt. En de beleidslaag mag op zij beurt niks voelen, omdat het nou eenmaal hun rol is om beleid te maken en structuur te bieden van ‘hoger hand’. Zo belandt iedereen van de regen in de drup…
Maar net als bij alle menselijke relaties is niet hoogoplopende ruzie het grootste gevaar van de relatie, maar de onverschilligheid. Het niets. Het gevoelloos en leeg zijn ten opzichte van de ander. Zolang er emotie is, ligt er een kans voor ontwikkeling.

Een voorbeeld: Ik werkte lange tijd in een bijzonder gedragscentrum binnen de justitiële hulpverlening, waar we de gevoelens van de medewerker zelfs als indicatie-instrument gebruiken: We sloegen de dossiers van nieuwe cliënten over als ze binnen kwamen, maar dronken een kop koffie met ze. Wat er in dat eerste gesprek ontstond en waargenomen werd, was van immense waarde om te bepalen of we wel of niet met ze aan het werk gingen. Na de koffie kwam het dossier. Een evenzo belangrijk moment (!). Met de delicten. En het verhaal. Dat aanvulde wat niet vanzelf ter sprake was gekomen. Als één van ons (medewerkers) weerstand had, was dat een directe contra-indicatie om de jonge man in ons centrum toe te laten. Dit hoefde zelfs niet toegelicht te worden. Het gevoel (over wel of niet veilig voelen) was genoeg. Wat er dan ontstaat in een team is een proces waarbij je als medewerker heel zuiver leert waarnemen èn reflecteren wat iets met je doet en waarom. Door de ruimte ontstaat er ruimte. Door de emotie er te laten zijn, ligt er een kans om dingen te zien die je met geen enkele beleidsregel voor elkaar krijgt…

HET EI EN DE KIP

We kunnen ons daarom beter afvragen of we de machtsstructuren en het erkennen van de psychologische gevolgen van die structuur niet eens iets beter onder de loep moeten leggen binnen organisaties? En ons – vooral – afvragen waarom we dat nu al niet doen. Er zijn managementlagen die niet noodzakelijk zijn, die teveel koffie drinken en vergaderingen bedenken om hun tijd maar te vullen. Omdat we toestaan dat de beleidslaag zichzelf in stand houdt. Anderzijds zitten er tegenwoordig legio hulpverleners aan tafel bij talkshows, die uitleggen dat ze heus wel in 3.30min steunkousen aan kunnen trekken bij mevrouw Jansen, maar dat mevrouw Jansen ook nog een hondje heeft dat toevallig de week ervoor overleden is. En dat daar toevallig geen KPI voor geschreven was, dus dat er geen ruimte was om te vragen hoe het nu met mevrouw Jansen gaat… Waarna er waarschijnlijk acuut een manager aan de slag gaat om dat even snel in een vormpje te gieten. Met een hulpverlener die er weer boos om wordt. En de cirkel is weer rond.

Of het nou het ei en de kip is. Of de kip en het ei. Organisaties werken niet zolang de machtsverhoudingen en ongelijke beslisbevoegdheid tussen beiden geen erkenning en ruimte krijgt. Als alle momenten binnen de organisatie als gedeelde, belangrijke schakels worden gezien, die deel uit maken van één eco-systeem. In plaats van een wedstrijd die uiteindelijk door niemand gewonnen kan worden…

Ik.

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

%d bloggers liken dit: