Deze quarantaine biedt de kans om diep naar eigen processen te kijken en nuances te zien, waar we in het dagelijks leven vaak aan voorbij fietsen. Niet met opzet, maar omdat het zich op zo’n diepe laag bevindt dat het niet zomaar te duiden valt. Door omstandigheden was ik hier in januari al even mee gestart – ik was in onaangename en onzekere situaties beland, die me niet dienden. En dan is het zaak de koe bij de horens te vatten en jezelf te verfijnen. Want, op verfijnen kwam het aan.

Onlangs sparde ik in dit kader met iemand waar ik veel mee samenwerk. Het ging over de verhouding tussen gedragsinterventies op de korte termijn en strategische keuzes op de lange termijn. Waarbij mijn sparringspartner stelde dat ik dat deed met een een zekere ‘voorspelbare onvoorspelbaarheid’. Nieuwe terminologie!

De inzichten die ik op deed waren zó veelomvattend, dat ik ze graag deel in dit blog. Wie weet hebben meer mensen er iets aan!

Gedragsinterventies in het moment vs. Strategische lijnen

Deze twee lijken van de buitenkant nogal eens te botsen. Immers: Gedragsinterventies spelen in een groepsdynamiek vaak in het moment een belangrijke rol. Handelen is noodzakelijk om beweging te ontketenen, nieuwe perspectieven te tonen en het proces te steunen. Maar strategische keuzes hebben lange termijn vooruitzichten. Elke handeling is dan met het oog op later. Het belang ligt daardoor ergens anders.

Een goed voorbeeld waarbij dit wringt is: de keuze wanneer je ingrijpt bij grensoverschrijdend gedrag en wanneer niet. Vaak is het strategisch wijzer om te zwijgen, terwijl het voor de groepscultuur beter is om direct in te grijpen en je uit te spreken… De strateeg zal daarin eerst zaken overwegen en pas later een zet plaatsen (of hopen dat het overwaait). Althans, zo is het geleerd op de cursus ‘Strategisch handelen’. Een schaker kan altijd een aantal zetten vooruit kijken. Sinds de #MeToo beweging is hierin al verschuiving gekomen. Mensen die buitengesloten worden, worden steeds sneller geloofd en er wordt voor hun opgekomen, zonder dat ze met boekdelen bewijsvoering moeten komen.

In een tijd waarin digitaal communiceren bovendien véél meer schakels kan creëren dan een schaker bedenken kan, ligt sociale ondermijning voortdurend op de loer. Idealiter wil je daarom dat die twee ogenschijnlijke tegenstrijdigheden van strategie en groepsdynamiek elkaar aanvullen en dienen. Dan heb je de jackpot! Maar hoe krijg je dat voor elkaar? Welke ingrediënten zijn noodzakelijk?

“Vroeger gingen we strategie nog plannen”

Ik ga er voor het gemak van uit dat we na deze crisis zeer traag en stapsgewijs in een nieuw paradigma terecht komen. En ik neem de werking van strategische beleidsvoering daar in mee: Strategisch beleid wordt altijd theoretisch geconstrueerd en op papier uiteengezet. Het is een soort idealistische routebeschrijving naar een doel. Met de perfecte medewerker als uitgangspunt. Sociale dynamiek speelt geen enkele rol (Dat is immers niet te voorspellen).

Dat papier noemen we dan beleid. Daar koppelen beleidsmakers en strategen vervolgens handelingsperspectieven aan, die de ‘vloer’ moet uitvoeren. Dit gaat altijd meestal mis. De schuld komt dan bij beiden te liggen: de vloer klaagt over de papiermakers. En de papiermakers zeggen dat de vloer niet luistert. Zo dansen in het publiek domein miljoenen mensen dagelijks om elkaar heen, en is de ontwikkeling ver te zoeken. (Herkenbaar toch?)

Nú hebben we de kans om anders naar strategisch handelen te kijken

‘Jij bent voorspelbaar onvoorspelbaar’ legde mijn contact ondertussen uit. ‘Je bent voorspelbaar omdat ik altijd weet wat je doet in een groep, en ik weet ook hoe je werkt. Maar ik weet nooit wanneer, of hoe het loopt. Omdat ik niet weet wat de groep doet…’ Ik zat gekluisterd aan de telefoon. Ik heb de laatste vijftien jaar zo’n specifieke stijl ontwikkeld, dat het lastig is daarin nieuwe dingen van jezelf te blijven zien. Daarom ben ik altijd enorm dankbaar als anderen me spiegelen, vanuit een onderzoekshouding in plaats van een oordeel. (Dit klinkt nogal wiedes, maar je moet ze de kost geven wie je komen vertellen dat je het ‘verkeerd’ doet).

‘Het klopt altijd wat je doet, en het levert altijd ruimte op, maar ik kan het nooit voorspellen, omdat dat volledig afhankelijk is van wat de 3e persoon doet. Dat ligt nooit aan jou of mij‘. De onvoorspelbaarheid zit dus niet in mijn samenwerking met de ander. Maar in de onvoorspelbaarheid van de omgeving. We vroegen ons hardop af of ik mijn interventies dan iets vaker achterwege moest laten? Lachend kreeg ik daarop het antwoord dat het dan wel saai zou worden.

Maar de vraag is wel degelijk van belang. Ik weet dat trainers, adviseurs en veel innovatie-titelhouders in groepsdynamische situaties hun mond houden, omdat ze oprecht denken het hogere goed te dienen. En vaak is dit ook waar! Maar minstens zo vaak mis je dan de boot van de transformatie. Of speel je sociale ondermijning in de hand. Waardoor er zelfs mensen beschadigd raken. Mensen die baat hebben als de casushouder niks weet, bij een bepaalde gang van zaken, en iets te verliezen hebben zodra er een verandering wordt ingezet, worden verleid een ander te schaden. En doen dat ook. Ik heb het helaas te vaak zien gebeuren, en het is me zelf ook wel overkomen.

Je kunt dan niks, behalve lijdzaam hopen dat de ander je sparen zal. Of weggaan. Zo eenvoudig (en verdrietig) is de keuze. Het probleem met dit soort sociale ondermijning is dat het áltijd buiten het oog van de casushouder valt. Daarom heet het ook onder-mijning. Het is niet tastbaar, voor niemand in de groep. Daarom zijn er Helden nodig die op durven staan als er buitengesloten wordt, of zich uitspreken als het oneerlijk wordt.

Een transformatie gebeurt altijd in het moment – nooit gepland

Die transformatie gebeurt áltijd in het moment. Het is een bewustzijnsschakel die ter plekke omkeert. Vaak heb je dan nog bezinkingstijd en verwerking nodig – wat het beste alleen gaat. Maar de beweging zelf gebeurt altijd met de betrokkenen erbij. Een mooi voorbeeld is de oorsprong van VictorPride – een gaypride bij een brandweerkazerne in Amsterdam. Dit evenement ontstond tijdens een trainingsdag die ik begeleide. De initiator liep al maanden met de wens om een Pride te organiseren, maar er kwam niets van de grond. Pas toen hij de achtergrond van zijn verhaal deelde en zijn directe collegae betrokken werden, kon er beweging ontstaan. Het evenement is vervolgens in vijf weken succesvol gemanifesteerd.

Natuurlijk kwamen er achteraf beleidsmatige verklaringen over diversiteit en inclusie. Maar dit evenement ontstond niet door beleid. Dit ontstond enkel doordat een medewerker zijn persoonlijke verhaal deed, niemand hem om bewijsvoering vroeg en hij vertrouwen en openheid ontving. Er is géén strategie die dit kan voorspellen. Niemand kon dit voorspellen, omdat er soms drempels en angsten in ons liggen (ook in mij), waardoor we niet sneller kunnen, het adresseren op de verkeerde plek, of vastlopen in ons brein. Je komt er dan niet meer uit. Vervolgens ontstaat er een schouwspel van ‘wat als..‘ en ‘stel dat..‘ waar allerlei angsten in zitten. Pas als iemand zegt ‘ik hoor je. Ik geloof je. Ik ben er‘, is er ruimte voor beweging. Maar dat staat niet in strategische beleidsvoeringen… En ik betwijfel of iedereen dit psychologisch handelen al volledig kent.

Als we durven te checken onderweg

Tijdens elke sessie of lezing heb ik de stip aan de horizon in mijn hoofd. De enige leidraad van waaruit ik werk. Daaronder hangen de waarden en een gezonde grondslag waarmee we gezamenlijk bij die stip moeten komen. En vaak (sorry beleidsmakers) is dat geen hogere wiskunde. Gezond gedrag is keukenlogica en niet iets dat in drievoud door de organisatie hoeft. Wel is het handig elkaar van te voren uit te leggen hoe die waarden zich vormen op individueel gebied.

‘Maar jij vond het soms ook vervelend als ik zomaar ingreep op iets waar jij niet op zat te wachten’, vroeg ik aan mijn contact. Het antwoord was wederom gelach. Wat bevestiging betekende. ‘Ja, als het lastig werd voor mij persoonlijk. Als het me niet uit kwam op dat moment, maar dat betekent niet dat je het dan laten moet‘.

Deze kleine dialoog liet me zien dat checken waar de grens van de ander ligt noodzakelijk is als je zonder excel-sheets en kaders werkt. Je kunt alleen met een strategie-zonder-plan werken als je openstaat voor elkaars grens. Let wel, dit kan anders uitpakken als je er qua rangorde en financiële laag ongelijkwaardig in zit. Of als je twee externen invliegt met een authentieke aanpak. Kies dan liever voor de ene of andere aanpak, maar ga niet rommelen.

Dit móet je afstemmen met de mensen in de samenwerking. En dat zou dan je beleidsplan kunnen zijn. Misschien moeten we naar een sociale strategie in plaats van een beleidsstrategie. Dat past namelijk prima op 1 A4-tje: De stip aan de horizon.

De haken en ogen waardoor we steeds weer terugvallen…

Waarom we terugvallen is eenvoudig: We zijn gewenningsdieren. We zijn gewend aan een opgelegde structuur van buitenaf. Daarbij komt nog eens de hiërarchische lijn waarin iedereen verstrikt zit, met talloze afhankelijkheidsdraden. Het publiek domein zit vervolgens barstensvol rangen, standen en financiële ordes. Wat het strategisch vaak complex maakt.

Daarbij speelt sekse-verschil verdrietig genoeg nog steeds een rol. Er is mij eens letterlijk gezegd dat ik toch nooit geloofd ging worden, omdat ik een vrouw ben. ‘Prima,’ dacht ik toen. ‘En nu?‘ Geloof me dat ik daarna echt een paar dagen nadenken, herordenen en sparren met gelijkgestemden nodig had om mijn volgende stap helder te hebben. Dit is all part of the game. Hetzelfde met kift en jaloezie. En dat alle ondernemers zo gebroederlijk samenwerken is helaas ook nog niet zo vaak aan de hand. Gelijkwaardigheid vraagt vertrouwen en veel wederzijdse openheid en eerlijkheid. Dat is nog lang altijd bij iedereen voorhanden helaas.

Pas als het ons als samenleving lukt om de stip aan de horizon te verbinden met liefdevol, oprecht, open en behulpzaam gedrag in het moment – gaan we naar die betekeniseconomie die we zo wensen. Daar hebben we Helden voor nodig. En wellicht een beetje voorspelbare onvoorspelbaarheid.