Deze pagina is tot stand gekomen na aanleiding van training- en begeleidingsessies bij DROS eenheid politie Amsterdam, Brandweer Amsterdam-Amstelland, Hogeschool Utrecht (faculteit Design en Media) en team TEDS politie Amsterdam (allen in mei/juni 2019).

Vooral tijdens flinke beweging en nieuwe ontwikkelingen is de mens geneigd om de zekerheid op te zoeken – Niets menselijks is ons daarbij vreemd. Maar in een eeuw die voortgestuwd wordt door technologische en klimatologische tendensen, helpt het niet meer om hokjes te bouwen. Vooral bij organisaties met een maatschappelijke opdracht zien we dit herhaaldelijk terug. Vermoedelijk omdat zij direct in contact staan met de samenleving – de snelheid van ontwikkelen daar als eerste plaatsvindt – en de basisbehoeften van de burger tegenkomen. Technologische kansen in relatie met klimatologische contexten (en haar effect) dragen versneld bij aan ontwikkelingen waarbij het pakken van eigenaarschap en verantwoordelijkheid voorop staat:

Technologie fungeert hierbij als hefboom voor communicatie- en productieprocessen. Machthebbers (goedschiks en kwaadschiks) konden in het verleden met gemak een helder overzicht maken over de communicatieve lijnen van het harkmodelletje onder zich. Uiteraard misten ze wel eens iets, maar dat was – indien nodig – redelijk snel ontmanteld. Daar had je immers bedrijfsborrels voor. ;) Of je ging eens lunchen met een medewerker – om zo je informele kennis up-to-date te houden.
Sinds het digitale tijdperk opgestart is, facebook openbaar werd (2006) en er whatsapp groepen tot 256 personen kunnen bestaan (na de volgende update gaat dat aantal naar 4.096), heeft elke leidinggevende er een zware dobber aan dat overzicht te bewaren. Dit heeft geleid tot een onmiskenbare omkering van organiseren (!) en organisatievoering (!). Je kunt daarin stug blijven volhouden dat je de ‘baas’ bent, maar gezelliger en gezonder is het om mee te bewegen en samen-te-werken aan de toekomst van de organisatie.

Klimatologische context lijkt een vreemde eend in de bijt, maar valt niet te onderschatten als het aankomt op beïnvloeding van de mens. Los van wat je er in detail over denkt, vindt er wereldwijd een verschuiving in het collectief bewustzijn plaats: Er ontstaat steeds meer ruimte voor ‘groen’. Voor gezondheid en vitaliteit. Dit kun je als organisatie proberen tegen te houden (of zelfs ontkennen), maar de individuele medewerker komt vaker dan ooit voor zichzelf op; voor zijn gezondheid, voeding, zuurstof en ga zo maar door. We zien deze tendens onder andere terug in het aantal zelfstandigen dat autonomie neemt (in Nederland 1,3 miljoen op dit moment), de populariteit van vegetarisme, veganisme en het belang (en behoud) van natuur. Ook bewegingsvormen als yoga kunnen geïnterpreteerd worden als een belangrijke pijler waarbij mensen steeds meer oog krijgen voor de ‘vertraging’ en ‘aandacht voor zichzelf en elkaar‘.

Wie als leidinggevende denkt hierin te kunnen overwinnen met strakke hiërarchie en top-down opgelegde eisen, komt binnen afzienbare tijd van een kouwe kermis thuis en zal het deksel op zijn kop krijgen. Wat absoluut niet betekent dat ‘leiding geven’ geen rol meer zal spelen tijdens organisatieprocessen! In tegendeel. Iemand die de route aanwijst, benoemt, overzicht geeft en congruent handelt en communiceert ís essentieel in het slagen van projecten. Het betekent enkel dat de leidinggevende vorm waarin dat proces plaats vindt (een gelijkwaardigheid die noodzakelijk is), vele malen impactvoller zal zijn dan in de vorige eeuw.

Losse kralen maken samen een ketting

In tegenstelling tot een vast gebeiteld, lineair model, waarin statische structuren en regulering de route bepalen, zijn er werkwijzen die zowel effectiever als energie-besparender zijn in de nieuwe werkelijkheid. Anders gezegd: Medewerkers zijn autonome individuen die hun kwaliteiten, talenten èn uitdagingen meenemen naar hun werk. Ze willen meedenken en hun uniciteit delen. Zeer terecht. Hierin is erkenning noodzakelijk. Wat automatisch betekent dat je ze niet als ’tinnen soldaatjes’ opgesteld in lijn onder de knie kunt houden. Leiding geven is een wederkerige brugverbinding geworden, waarin ook de leidinggevende kwetsbaarheid dient te tonen. Laverend door de werkprocessen richting de heldere stip op de horizon. Met als doel om samen te bouwen aan de maatschappelijke opdracht van de organisatie. Deze reden is de directe aanleiding waardoor bottom-up organiseren steeds meer in opkomst is. Ongeacht de staat van de gedragscultuur binnen de organisatie.

Hoe dan wel?
Organisatieprocessen begeleiden in een tijd die per definitie onzeker is, vraagt om een dappere aanpak: Het vraagt moed om je als leidinggevende open te stellen voor verschillende schakels waarin ook medewerkers hun stem kunnen laten horen. Het lijkt gemakkelijker om mensen te dwingen te doen wat je zegt, als je niet in staat bent om de dialoog aan te gaan… Zo zijn we als samenleving een paar decennia door gegaan: Met vormen waarin het vaker stikken of slikken werd, dan co-creëren en tijd nemen voor ‘soft skills‘ en feedback leren geven aan elkaar.
Het vraagt van ieder van ons moed en vertrouwen om het tij te keren en vanuit gesprek experimenterende projecten aan te gaan: Het mag mislukken! Het mag even moeilijk zijn. En je mag het niet-weten. Zolang het je lukt daarbij te communiceren en transparant te blijven, ben je onderweg. Er is altijd wel iemand die helpen wil – maar je moet er wel zelf om vragen uiteraard.

INTERVENTIE: Focus op ‘small wins’ en verzamel kralen voor de ketting.
De grootste misvatting die ik tijdens begeleidingstrajecten tegenkom is dat mensen op zoek gaan naar bewijslast voor de toekomst. Iets dat ze nooit gaan vinden, omdat niemand het zeker-weet in deze tijd. Succes moet zich ontvouwen door de tijd heen. Het is iets dat voelbaar is, maar lastig vast te grijpen. Om hier wel grip op te krijgen (anders wordt het wel heel lang watertrappelen) focus je het beste op de kleine winstmomenten onderweg. Bij systeemtransities wordt dit regelmatig ingezet, en ook bij re-organisatieprocessen is het bevorderlijk bij het bouwen van een nieuw fundament. Kleine winstmomenten zijn als losse kralen aan een ketting. Het enige dat je tijdens het proces doet is de kralen verzamelen, zichtbaar maken en benoemen. Ze ‘zien’. En ze ‘vieren’. Na verloop van tijd zijn er zoveel kralen verzameld dat er van een nieuwe gedragscultuur gesproken kan worden.

Een voorbeeld: De ‘fruitschaal-interventie’. Op een kazerne in Amsterdam was ik getuige van een gesprek over eten. Dat mocht gezonder, vond iemand, maar hoe dat te regelen was onduidelijk. Het thema was bovendien taboe. Daarnaast stond er voor honderden euro’s aan gehuurde planten, die ze geen water mochten geven. Elke week kwam er iemand die dat voor hen deed. Toen ik een week later naar de kazerne ging, nam ik twee fruitschalen mee. Beiden tot de top gevuld met fruit. Ik zette ze op tafel en liet het vervolgens los. Iedereen die ernaar vroeg kreeg het oprechte antwoord dat het me gezond leek, dat fruit (liegen is totaal overbodig bij dit soort interveniëren). In deze zelfde lijn nam ik ook een plant mee. Op initiatief van een bevelvoerder kwamen er ook twee lege bloempotten bij. Wat we hoopten gebeurde: De fruitschalen bleven gevuld, werden aangevuld en de lege bloempotten kregen een plant. Dít benoemden we wel. Door er bewustzijn aan te koppelen, konden de medewerkers die nog niet door hadden wat er gebeurde, ook bewuster bijdragen aan het gezonde gedrag.

Binnen deze interventie komen er een aantal zaken samen, die allemaal ook los inzetbaar zijn (het is contextvariatie, gecreëerd vanuit een win-win-win situatie, gekoppeld aan een aha-moment, waarbij ‘erkenning’ geven aan dat wat er al is veel ruimte krijgt). Belangrijkste element voor nu is de losse kraal die een deel vormt van de ketting. Een ketting waar overigens íedere medewerker kralen aan mag rijgen. Het is een collectief proces waar iedereen aan bijdraagt en ‘gezien’ wordt. Als leidraad (of kralen-draad in dit geval) telt de gedeelde visie en het fundament van de missie! (Dat kan bij de politie bijv de beroepscode zijn, het creatiemanifest aan de hand van Dragon Dreaming, of de gedragscode die organisatiebreed geldt).

AHA-MOMENTEN:
In een paar seconden van onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam

Een AHA-Moment (Of eureka-moment, net waar je zin in hebt) voelt vaak als een bom die inslaat. Opeens zie je het licht en weet je exact wat je moet doen. Het komt zo massaal je brein binnen, dat je er van overtuigd bent het altijd te zullen onthouden. Helaas. In vrijwel alle gevallen ben je de gedachte een paar minuten later kwijt en besteed je de rest van de dag aan de vraag wat dat ene belangrijke inzicht ook-al-weer was. Om deze reden deel ik tijdens langere trajecten altijd kleine schriftjes uit: Niet voor de inhoud – want die kun je googlen. Maar voor het opschrijven van persoonlijke AHA-Momenten. Ze zijn van groot belang voor de positieve energie en dragen bij aan het bouwen van dialoog, arbeidsproductie en proactief gedrag.

Dit soort interventies creëren inzichten en de collectieve energie waar je als leidinggevende (en team) naar op zoek bent. In plaats van dit in een schrift op te schrijven, kun je natuurlijk ook een muur kiezen waarop medewerkers (desgewenst anoniem) hun AHA-momenten delen. In plaats van lange vergaderingen te vullen met droge breinstof, kun je veel van dat soort ’tijdslurpers’ schrappen als je een cultuur bouwt waarin medewerkers projecten mogen bouwen die ontstaan vanuit hun persoonlijke aha-inzichten en wensen. Uiteraard gekoppeld aan de win-win-win situaties die bijdragen aan de gehele organisatie.

Buitenominterventies, Olifantenpaadjes of contextuele variaties

Welk bovenstaande term spreekt u het meeste aan? Alledrie staan ze voor ongeveer hetzelfde en helpen ze mee om fixaties in groepdsynamische processen te doorbreken! Olifantenpaadjes kennen we allemaal, waarbij we een stukje van de weg afsnijden door een diagonale lijn over het gras of zandweggetje te nemen. Ze spreken daarmee het meest tot de verbeelding. Maar ook buitenominterventies dekken de lading: Als mentale en sociale fixaties (vastgelopen organisatiepatronen) elkaar doorkruizen, moet je van goede huize komen hier een doorbraak in te forceren. Zónder destructief te zijn. Dit lukt je niet door statische regels, maar wel door creatieve interventies die het beste tot hun recht komen in de context. Meestal tijdens het dagelijks handelen op de werkvloer.

Ton Voogt (psycholoog) noemt dit ‘contextvariatie’ (1990) omdat dat is wat je feitelijk doet tijdens zulke interventies: Je biedt een nieuw handelingsperspectief op de plek waar nog ruimte is, terwijl je dat wat niet aangeraakt mag worden (vaak een sociaal of mentaal taboe) met rust laat. Anders gezegd richt je je expliciet níet op dat wat vastzit, maar op daar waar de behoefte ligt. De fruitschaal-interventie is daar een goed voorbeeld van. Een ander voorbeeld: Op een school die ik in een jaartraject begeleid ontstond een volgzame houding die niet bevorderlijk was voor het proces. Op weg naar meer autonomie in het team, hielp de volgzaamheid niet mee, al was die uit goede wil ontstaan. Juist door de goede wil (beïnvloed door de schoolcultuur), was het een onbespreekbaar thema (taboe) geworden. Tijdens een sessie heb ik er voor gekozen het gedrag in extreme mate te spiegelen (wat inhield dat ik geen input initieerde en nergens knopen doorhakte), waardoor er leegte ontstond. Dit duurde een tijdje, tot het bewustzijn van de groep steeg en iemand opmerkte of we ‘alsjeblieft konden doorpakken’. Toen hoefde ik enkel nog de stift uit handen te geven, ontstond er situationeel leiderschap en was de een omkering succesvol geforceerd.

Deze manier van werken is intensief, omdat het vooral in het moment en vaak op de werkvloer gebeurt. Het vraagt om zowel kennis van de organisatie als interventie-vaardigheden. Je moet er een aardig potje Stratego voor kunnen spelen en senang zijn met de tempovariatie die je onverwacht tegen kunt komen. Soms lukken dingen namelijk in sneltreinvaart en soms duurt het wat langer dan je wenst. Maar ook al klinkt het complex en ingewikkeld, het is absoluut aan te leren! Dit start met het verruimen van de mindset. Een mindset die vraagt om creativiteit en een flinke dosis humor (het moet ook leuk blijven ;)). Er is luchtigheid dan wel lichtheid van geest nodig om de openheid te bewaren, die je zo hard nodig hebt als dingen niet direct lukken. Het is m.i. daarom een essentieel ingrediënt om tot buitenominterventies en olifantenpaadjes te komen. Zonder die lucht is de kans op verstarring groter, zeker als je er nog niet getraind in bent.

Voelen – Praten – Doen – Zien

VOELEN: Elk ontwerpproces begint met een ‘gevoel’ van één persoon. Het is een bewustzijn, gevolgd door motivatie en vaak wat denkwerk. Dit gebeurt allemaal intern en dwars door de dagen heen.
PRATEN: Tot er het moment ontstaat dat er gedeeld gaat worden met de buitenwereld: Zoek iemand uit die zo veilig is dat daarna het eerste gevoel nog overeind staat, en switch daarna pas naar de critici en mensen die (onbewust) gaan testen hoe zeker je van je zaak bent. Dit is de fase van veel communicatie. Maar niet in lange documenten en projectplannen: De beste ideeën passen op één a twee A4-tjes. Al het andere zijn bijlagen. Van hieruit starten de pilots, het experimenteren en het bouwen van prototypes, die geruisloos overgaan in het implementeren van het idee.
DOEN: De doe-fase vol beweging! Vol nieuwe mogelijkheden en waar nog steeds veel variatie mogelijk is (want laten we wel wezen: Heeft u ooit een plan precies zo uit zien komen, als dat het bedacht is?) Als je het ‘waarom’ als stip op de horizon in de gaten houdt, en je wijkt niet te veel af van het ‘wat’, dan doet het ‘hoe’ er niet meer zo toe. Dat komt dan vanzelf goed! (Alle ja-maren die nu ontstaan zou ik gewoon onderwerpen aan een experiment ;)).

ZIEN: Als lijm tussen al deze stappen moet er worden erkend. ‘Zien’ wat er gedaan, gezegd en gevoeld is. Ongeacht de uitkomst. Dit stuk beslaat 25% van je hele project, omdat het flow genereert en zorgt dat doe-fase in beweging blijft. Niet de cijfers en feiten maken dat we doorgaan met dat wat we doen, maar de persoonlijke energie die het oplevert. De lessen en stappen die we kunnen zetten. Hiervoor is erkenning krijgen èn geven noodzakelijk. En let wel; dat kan echt heel kort! Heus. Zolang het 100% oprecht recht doet aan dat wat er is.

Win-win-win situaties

Zelf gebruik ik de win-win-win situatie als mijn belangrijkste kompas: 1. individueel – 2. team/organisatie – 3. samenleving. Wint iedereen? Dan vindt er doorgang plaats en zet ik de handeling door. Dit betekent niet dat iedereen het er op elk moment mee eens moet zijn. Het gaat hierbij om het grotere belang en de balans die voelbaar moet zijn in een team. Vaak slaan we onbewust en onbedoeld één van beide kanten op; dan laten we onze individuele kant los zodra we in een team zitten. Of er ontstaat een onevenredig egocentrisme, waarbij we enkel aan onszelf denken. Beiden creëert een onstabiele situatie waar uiteindelijk een heel team (of organisatie) last van heeft.

Vaak wordt de onstabiele situatie pas ontdekt als de burnouts, ontslagen en het ziekteverzuim oploopt (door een praktisch personeelstekort), maar dat is te voorkomen als je als leidinggevende in een vroegtijdig stadium blijft monitoren op de energie. Een interventie die heel nauw aansluit bij het bouwen van win-win-win situaties is het ‘zien‘ van alle betrokkenen. Waar voorheen bila’s, functionering- en beoordelingsgesprekken de ontwikkeling moest monitoren, vindt dit proces van erkenning (wederom) op de werkvloer plaats. Bij het koffiezetapparaat, of aan de koffietafel. Het komt terug in visuele platen aan de muur of in kleinigheden die alleen ingewijden van het team begrijpen. Belangrijk bij het in oog houden van win-win-win situaties is dat het een verantwoordelijkheid is van íedereen. Het is een non-hierarchische context waarbij elke betrokkene, van leidinggevende tot conciërge deelnemen.

De 3e win (daar waar het collectief wint) is belangrijk om de missie van de organisatie in ogenschouw te houden. Wint óók de samenleving bij de projectkeuze? Dan klopt het met de maatschappelijke opdracht van de organisatie en hoeft de beleidsmatige kant zich geen zorgen te maken (als ze dat al deden).

PROJECTEN & BRONNEN

• Dragon Dreaming Project Design: www.dragondreaming.org
• Contextvariaties vanuit Ton Voogt.
• Over leiderschap in de 21ste eeuw: ‘Good People’ – A. Tjan
• Op de pagina ‘Kennisdeling’ vindt u alle overige links naar bronnen.