‘Kun je me uitleggen waarom je als persoon zo open en uitnodigend bent, maar in projecten zo duidelijk en scherp op waarden navigeert?’

De vraag is er niet voor het eerst. Toen ik vroeger in het speciaal onderwijs werkte stelde niemand me die vraag. En daarna in het gedragstherapeutische centrum met ex-gedetineerde WaJongers ook niet. Daar wilden we gewoon de meest vertrouwde en liefdevolle context om in te leren en ontwikkelen, en die moest ik borgen. Daar gaven ze me geld voor. Dus deed ik – dienstverlenend – het juiste en leerde daarin net zo veel als de bijzondere mensen waarmee ik werkte. Maar sinds ik in 2012 het project KeepitCleanDay in de publieke ruimte initieerde en daarin op precies dezelfde manier navigeerde, krijg ik vragen.

Ik moet daar meteen aan toevoegen dat ik het in beginsel niet altijd begreep. Het was voor mij zo logisch en vanzelfsprekend, dat ik moeite had om te zien waarom je het níet zo zou doen. Dit lag toentertijd volledig aan mij – Ik had enkel met doelgroepen gewerkt waarbij sensitieve lagen en ruimte voor ontwikkeling zo welkom was, dat we het met terugwerkende kracht allemaal hetzelfde zagen. Ook de meeste collegae die ik had, zaten er zo in als ik. Pas toen ik plots een project organiseerde waar uiteindelijk duizenden mensen en erg veel organisaties aan meededen ontdekte ik dat het niet zo vanzelfsprekend was om gezamenlijk voor het Goede te gaan.

Eigenlijk is het heel simpel.

Het meest simpele voorbeeld om uit te leggen waarom navigeren op mensen en relaties niet helpend is op de lange termijn, is het volgende: Als ik jou iets geef, om welke reden dan ook, dat buiten de gezamenlijk context ligt, dan corrumpeer ik het hele project. Dat heeft níets te maken met jou, met mij, of het feit dat we elkaar kennen en jij denkt iets van mij te kunnen krijgen. Ik ben trouw aan het project, aan het grote geheel en de waarden die er staan. C’est tout.

Uitgebreider uitgelegd werk het zo: Stel, ik (mede-)organiseer een project. Daarin delen we met het/de initiator of initiërend team een wens. Ieder heeft een individuele beweegreden, en die wordt erkend en gezien. Een droom met een stip aan de horizon.

Dit geven we vorm we aan de hand van generatieve vragen, zoals bijv. de vraag ‘Als het helemaal perfect is en het loopt precies zoals je wenst, wát is er dan allemaal gelukt?‘ Hieruit destilleren we een soort ideeën-netwerk dat we bouwen en creëren gaan. Dit gebeurt divergerend – wat zoveel betekent als zo vrij, breed en open mogelijk. Tijdens dit proces ontstaan er heldere kernwaarden. Langzaam (of heel snel, dat ligt aan de mensen) worden die kernwaarden omgezet naar concrete handelingen.

Want (en hier ligt de essentie!), je hebt namelijk níks aan de kernwaarde integriteit als je niet helder hebt hóe dat eruit ziet. En je hebt niks aan de kernwaarde respect als je niet weet hóe je dat herkent met elkaar. Waarden worden omgezet in concrete handelingen. Zo lijken ze op regels, maar omdat ze waarde-gedreven zijn communiceer je ze op alle lagen en in je hele project. Over de volledige linie.

Een voorbeeld: Voor de politie mede-organiseer ik dit jaar een project waarin we gelijkwaardigheid als waarde essentieel vinden. Om die reden zijn er geen rangen en standen. Maar moet ook iedereen zich als medewerker zelfstandig aanmelden. Dit laatste doen we omdat op deze manier iedereen gezien en erkend wordt voor wie hij individueel is, en niet ‘op sleeptouw’ wordt genomen door een ander. Je gebruikt je eigen voeten om daar te komen waar je het meeste leert – Jíj kiest. Ongeacht je regio, rang, functie, positie of wat dan ook. Op die manier hebben we de waarde gelijkwaardig concreet gemaakt, uitdagend, en daarmee congruent in de uitvoering van onze organisatievorm.

Stel dat we enkel de regels zouden communiceren? En niet de bedding waarin die rust. Dan missen we ons doel. We communiceren daarom beiden: De concrete uitgangspunten in een bulletlijstje, de waarden ingebed in de teksten op de website en nieuwsbrieven.

En hoe moet dat dan als wij elkaar heel aardig vinden?

Tja. Dat staat qua bezigheden los van elkaar. Het persoonlijke obstakel bij mij is dat ik in de basis iedereen aardig vind. Elk mens dat op mijn pad komt is een potentiële vriend (wat trouwens super handig is als je veel solo reist), maar dat ziet niet iedereen zo. Ik loop daardoor nogal eens tegen de misvatting aan dat iemand ‘meer’ zou kunnen krijgen omdat we elkaar aardig vinden – waar bij mij dan de oprechte beleving leeft dat iedereen aardig is, en dit uitgangspunt niet op gaat.

Een paar jaar geleden heb ik mijn denken proberen te duiden door een onderscheid aan te brengen in ‘flaneren, focussen en flinderen’. In mijn privé-leven flaneer ik het liefst: Zonder doel simpelweg samen zijn en iets beleven. Dat kan van een terrasje, tot het lezen van een boek, liggend in een park of op reist. I don’t really care. ‘Zijn is het doel’. In mijn werk focus ik het liefst. Dan wil ik een hoger doel dienen, met die stip aan de horizon, en creatieve processen de wereld in slingeren op de meest mooie manier! VFlinderen doe ik op festivals en events. In feite betekent het dat je er niet op moet rekenen me te zien – ik kan je niks beloven. Meestal ga ik daarom alleen naar dit soort situaties, dan stel ik niemand teleur. Met sommige mensen kan ik zowel focussen als flaneren, maar er zijn er ook waar dat minder makkelijk is.

Gelukkig heb ik veel mensen om me heen die op dezelfde manier in het leven staan, wat enorm helpt. Het scheelt boze aannames te moeten pareren, achterbakse roddels over je heen te krijgen, en negatieve energie-golven te moeten omzeilen (wat je iemand trouwens niet kwalijk moet nemen – je moet er enkel omheen lopen). Maar stel dat je er wèl mee te maken krijgt, wat doe je dan?

Familiar versus Fragmentarisch

Binnen familiaire organisatie-culturen kan navigeren op waarden in plaats van mensen je behoorlijk in de weg zitten. Ik durf ondertussen overtuigd te stellen dat 95% van de overheidsorganisaties en maatschappelijke organisaties in het publieke domein een grotendeels familiaire organisatiestijl hebben.

Eenvoudig gezegd zijn dat organisaties waar de waarden van een familie het grootste deel van de samenwerking bepalen. Dit kan ontzettend goed gaan – Ik kom soms hele mooie processen en communicatiestijlen tegen, waar ook de autonome vrijheid van de medewerkers geborgd is en mensen hun eigen creatieve pad mogen volgen. De andere kant is er ook – als het familiaire doorslaat. Dit gebeurt wanneer mensen niet meer als individu autonome keuzes en meningen mogen hebben. Als ze niet meer sneller of langzamer mogen gaan, afgestraft worden als ze het op een andere manier aanvliegen dat de gedragscode voorstelt en symbiose overheerst. Dit gebeurt niet openlijk, maar wordt verpakt in het feit dat ze het zo ‘goed’ hebben samen. ‘Je wilt toch niet dat...’ is een veel gehoorde tekst.

Te fragmentarisch is de andere kant van het muntje. Dit ontstaat als de individualiteit doorslaat, mensen als losse eilandjes fungeren en er geen communicatie is op de afdeling. Binnen familiaire organisatie waarbinnen ik teams tegen kom die een te fragmentarische gedragscultuur hanteren, is het negen van de tien keer een afkeer van de organisatie in haar geheel. Dan ga je samen op zoek naar de balans. Naar de vrijheid in verbinding (een onderwijsvisie die hier trouwens op navigeert is Dalton – voor de liefhebbers)

En nu dan?

Soms gaan er mensen weg. Worden er mensen boos. Of bang. Of handelen vervolgens vanuit aannames tot ik zelf duidelijk maak hoe ik er in zit. De leukste mensen zijn de mensen die een vraag stellen. Die vragen om te wíllen begrijpen. Die vragen om te wíllen leren.

Note. In het boekje ‘Bottom Up Organiseren bij de Overheid’ leg ik dit proces wat abstracter uit.